做好属地化管理 在欧洲打响能建品牌

做好属地化管理 在欧洲打响能建品牌
——中国能建天津电力建设公司波黑斯坦纳瑞项目部工程纪实
陈超
 
波黑斯坦纳瑞火电站是第一个使用中国-中东欧合作机制100亿美元专项贷款额度的项目,中国能建天津电力建设公司以精益求精的态度和锲而不舍的精神,实现了绿色环保电厂的顺利移交。斯坦纳瑞火电站是波黑30多年来第一个大型能源项目,对拉动波黑经济发展至关重要,尤其是在当前中国大力推行“一带一路”经济带的大背景下,电厂建成极大促进波黑经济的发展,项目的顺利推进也是公司敲开中东欧能源市场的试金石,对于公司立足欧洲,扩大海外市场具有里程碑意义。
6月6日,天津电建承建的波黑斯坦纳瑞1×300兆瓦燃褐煤循环硫化床机组于于8点零8分以优良的工艺水准一次通过了720小时试运行并移交试生产。这是我国在欧洲承建的第一个大型燃煤火力发电工程项目,也是中国300兆瓦等级燃用高水分低热值褐煤的大型循环流化床CFB锅炉第一次在海外成功投运。
斯坦纳瑞项目在施工过程中,先后实现了锅炉水压、厂用受电、锅炉点火、蒸汽吹管、汽机冲转、机组并网、720小时试运行“七个一次成功”的佳绩。试运行期间,机组运行安全稳定,机组自动投入率100%,热控仪表投入率100%,保护投入率100%,最大轴振56.8μm, 热工顺控投入率、电气自动投入率、电气保护投入率、电除尘投入率均为100%,机组真空严密性、机组轴承最大振动、发电机漏氢量指标优良,并实现了实现了断油、投粉、投高加、电除尘及脱销与机组同步移交。各项技术经济指标均达到优良标准。
国际工程项目特点决定了中国员工现场保有量越多,面临的成本风险就越大,高额的机票、保险、签证费用,人员出国邀请函及签证的办理时间长等因素,都决定了海外项目不可能向国内项目一样,可以灵活的调整现场中国员工数量。因此,能否用好属地化员工就成为了降低风险、节约成本的关键点。波黑项目雇佣属地管理及施工人员192人,属地分包商238人,成功的化解了施工高峰期对人员的需求。
借鸡生蛋:让工作循序渐进
“项目刚开始对属地劳动法律、用工习惯,缺乏深入了解及研究,很多问题仍然依照中国思路处理解决,最后局面往往很被动。”项目经理任锁良谈到。为此,项目雇佣了一批熟悉当地法律,特别是劳工法的属地化人员,协调处理法律咨询、合同处理、纠纷处理等相关问题,编写用工合同时有效规避用工风险。同时,项目深入了解现场属地分包商的用工习惯,同比对标薪酬、个人技能、劳动时间等,做到心中有数。生活中,项目管理人员及时转变思维,了解当时风俗习惯,努力和属地工人打成一片,成为朋友。
制度约束:有效推进属地管理
“项目刚开始招聘属地化员工没有经验,程序过于简易,造成招聘来的属地化员工技能水平不能满足工作要求。”项目现场经理助理张志国说到。为此,项目编制了《属地化员工手册》,属地用工需要的工种、对应工种的职责、需要的技能条件和身体条件、用工工作时间、薪酬福利、劳动安全等进行详细要求,真正做到“依岗择人”。对新雇佣的属地化员工进行2周的试用期,如发现消极怠工等不满足现场工作要求的,坚决辞退。同时,制定弹性薪酬制度,吸引更多的的属地员工前来投靠,保证属地化员工满足工程建设需求。
灵活交流:巧妙跳过语言“鸿沟”
“语言交流不畅和思想观念差异是属地化管理的最大障碍。很多分包单位没有专职的翻译人员及管理人员。这造成属地员工工作效率低、秩序性差。”项目工程部部长刘国阳说。
针对这种情况,项目部要求现场各施工单位招聘具有一定语言基础的管理人员,或者选取属地优秀的工作组长及管理人员带队干活,手把手教属地员工工作。从现场刚开始翻译支持,到后来的口头语言+肢体语言,经过时间磨合,沟通不再是问题。
同时,项目基于属地国风俗习惯,在重要的节假日,项目部组织全体属地员工聚会,发放小纪念品,增强彼此之间的友谊。对于生活中有困难的属地化员工,项目部组织员工捐款,帮其度过生活难关。项目施工期间,正好遇到波黑洪水灾害,给部分属地化员工生活造成影响,项目通过对属地员工关怀和帮助,增加属地员工的归属感。